升級定位里的多
品牌戰(zhàn)略受到一個法則的約束，就是聚焦法則 。
升級定位里對聚焦有一個定義，叫做“協(xié)同使用全部資源以實現(xiàn)單一目標”。這 個單一 目標不能隨便定義，它在升級定位里有嚴格的概念體系。
① 單品牌主導一個定位
通常大部分企業(yè)都是中小企業(yè)，以周黑鴨為代表，這一類企業(yè)是一個品牌主導一個定位， 如周黑鴨就是一個中高端鹵鴨脖品牌 。
② 多品牌主導一個品類
單品牌主導一個定位并不復雜，復雜的是
多品牌主導品類， 由此產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng) 是相同或相似的供產(chǎn)銷體系 。
通用汽車在斯隆主政時代，進行了大刀闊斧的梳理，最后保留了五個品牌，每一個品牌都有自己獨特的定義和不同的價格帶，通過五個品牌，占據(jù)了北美轎車 60%的市場，這也是后來沒有哪一個車企能夠達到的高度 。
③ 多品牌主導一個抽象品類
當企業(yè)的資源能力都過剩了，要進一步擴大業(yè)務(wù)范圍，就變成多品牌主導一個抽象品類 。抽象品類是真實存在的，只是它無法完成最終購買決策 。
可口可樂就是典型的多品牌主導一個抽象品類。碳酸飲料這個抽象品類至少有五個品牌， 有可口可樂、雪碧、芬達、醒目等。如今可口可樂不僅僅想主導碳酸飲料了，它通過美汁源、冰露、Costa等品牌想主導“飲料”這個更大的抽象品類，特別是軟飲料 。
一個抽象品類往往供產(chǎn)銷體系也有相同和相近的地方。比如這些軟飲料都會在自動售貨機或者便利店銷售，據(jù)說美國有一半的自動售貨機都是可口可樂布置的 。
④ 多品牌主導一個價值網(wǎng)
一個品類上下游的相近品類構(gòu)成了商業(yè)生態(tài)，從而形成一個價值網(wǎng)。戰(zhàn)略協(xié)同性來源于價值網(wǎng)內(nèi)的相互交易或者大數(shù)據(jù)。
當然也不是說任何一個企業(yè)都可以去主導一個價值網(wǎng)的，它畢竟屬于非常不同的業(yè)務(wù) 。多品牌主導一個價值網(wǎng)， 合理的產(chǎn)生方式是破壞性創(chuàng)新， 完全開辟了一個新的價值網(wǎng)，所以你不得不自己配套。
海底撈是最先實現(xiàn)火鍋連鎖化的，它發(fā)現(xiàn)沒有人給它做供應(yīng)鏈，于是就自己做了一個蜀海供應(yīng)鏈；也沒有人給它做火鍋底料，于是就自己做了頤海；員工 、店長的培訓，做了微海咨詢?nèi)肆Y源服務(wù)；甚至連鎖門店的設(shè)計裝修找不到合格供應(yīng)商的情況下，自己干了蜀韻東方 。最后就變成多品牌主導一個價值網(wǎng)。
阿里巴巴早期也是這樣，電商是新長出來的，在買賣雙方?jīng)]有信任的情況下要提供擔保交易，沒有人給它做，所以自己干了支付寶；支付寶上有零錢，干了余額寶；這些人需要小貸， 做了螞蟻花唄；電商要物流，它做了菜鳥物流等等，最后發(fā)展成多品牌主導電商價值網(wǎng) ?，F(xiàn)在它已經(jīng)往線下滲透，收購了大潤發(fā)、盒馬等等，多品牌主導了零售價值網(wǎng)。
⑤ 主業(yè)聚焦+戰(zhàn)略投資
最后一種聚焦類型是有限的多元化，相當于跨了1.5 個領(lǐng)域，因為投資算半個領(lǐng)域。它是賦能性投資，也是最小程度的多元化 。
現(xiàn)在新的商業(yè)巨頭如 BAT 都是這種方式。騰訊一年會投 200 多個項目，字節(jié)跳動現(xiàn)在也是重要的投資者，包括美團也自己成立了資本公司，都是主業(yè)聚焦加賦能性投資這種最小多元化。
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